10 bonnes résolutions pour 2013 ~ Part II

Pour réduire les délais visiblement, il ne s’agit pas seulement de mettre du Scrum dans votre projet et de le confiner à l’équipe de réalisation. Il s’agit de gagner en délai en impliquant toutes les parties prenantes, notamment les équipes de production.

Avoir un projet de cinq sprints de deux semaines pour une mise en production deux mois après n’a juste pas de sens pour le métier et génère de l’incompréhension et de la frustration de la part de l’équipe.

— Avec en plus quelques mois de mûrissement avant la réalisation, et on invente le fameux cycle en W ou on part sur du Scrummerfall!

Les équipes de production (ou de pre-prod) deviennent parties prenantes. Elles aident les équipes de réalisation à être plus proche de la production. L’équipe Scrum est de plus en plus en mesure de mettre en production de manière autonome. Elle étend sa définition de fini à mesure qu’elle gagne en maîtrise et en maturité.

Les équipes de production accompagnent cette montée en autonomie par du mentoring, du support. Se libérant du temps, elles peuvent être actrices des projets pour réduire les délais et les coûts de mise en production. Elles apportent leur expertise sur :

• l’automatisation de tâches,
• des standards,
• une plateforme d’intégration continue,…

Il sera alors temps de prendre le train des releases, voire du déploiement continu.

En 2013, les développeurs et les opérations se rapprochent, ainsi que le build et le run d’un projet pour:

• Avoir un incrément produit de plus en plus potentiellement livrable en production,
• avec des coûts récurrents et des délais diminués,
• et une meilleure collaboration et intégration des équipes.

Le Product Owner dans un projet Scrum est le responsable du succès du produit et le représentant des utilisateurs. Il doit avoir l’état d’esprit d’un entrepreneur portant la vision de son produit, prêt à s’adapter ou à pivoter.

Pour mieux comprendre cet état d’esprit, le Lean start up peut vous aider.

Avec l’agilité, nous faisons l’hypothèse d’avoir compris le besoin des utilisateurs et nous construisons ensemble la solution pour y répondre au mieux.

Avec le Lean start up, nous validons d’abord l’hypothèse du besoin avant de parler solution. Cela peut amener le porteur du produit à remettre en cause le business model du produit. Nous parlons souvent de ROI pour les projets, mais combien de Product Owner utilise sérieusement un business model pour leur produit? Et combien le fond évoluer en cours de projet?

Aller vers plus d’agilité, ce n’est pas seulement s’adapter aux changements de fonctionnalités d’un produit suite à des feedbacks lors de démo. C’est aussi accepter de se remettre en question sur la vision du produit (et de sa déclinaison en business model) en cours de route. C’est donc aussi savoir quel investissement minimum il doit faire pour commencer à apprendre de ses utilisateurs.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire :

Eric Ries, Lean startup

4 étapes de l’épiphanie, Steve Blank

Business Model Generation

Plus d’informations sur les Lean Start Up

8. On pense flux de travail bout en bout

Tout comme le backlog en amont de l’équipe Scrum, ScrumBan pour l’équipe de réalisation et DevOps pour fluidifier l’aval, l’idée est d’avoir une vision globale du flux de valeur que traverse le travail depuis la demande jusqu’à l’utilisation.

Pour y arriver, quelques étapes simples peuvent être mises en oeuvre :

• construisez votre flux de production avec vos équipes (toutes!),
• visualisez-le en le mettant au mur,
• et mettez en place un flux de travail par quelques règles simples et des limites.

En 2013, on met en place notre premier système Kanban pour:

• Développer la collaboration inter équipes,
• stabiliser le flux de travail,
• diminuer visiblement les délais.

Kanban pour l’IT

Pour aller plus loin,  vous pouvez (évidemment) lire:

9. On pense performance globale, du point de vue du client

Vous avez réussi l’agilité au niveau de votre équipe de réalisation avec Scrum, améliorée même avec ScrumBan. Elle a été étendue au-delà pour un produit de meilleure qualité, en intégrant le métier, l’équipe de réalisation et de production dans une meilleure collaboration.

La demande est maintenant traitée dans un flux régulé avec Kanban vous permettant d’avoir de meilleures prédictions et un travail plus équilibré.

Cela ne suffit pas, votre vélocité, le débit ne sont pas assez important pour assurer le succès de votre produit; Le taux de bugs est trop important… Bref votre performance, par manque d’entrainement ou pour cause de dette technique ou fonctionnelle, n’est pas suffisante.

Il est temps de sortir les outils et pratiques du Lean!

En 2013, on relance la dynamique d’amélioration en pensant performance globale pour:

• Augmenter la capacité du système,
• réduire la dette du système,
• apprendre à résoudre les problèmes pour s’améliorer.

Pour aller plus loin,  vous pouvez lire:

Lean pour l’IT

10. Aller vers une organisation plus agile

Parfait! Plusieurs projets agiles sont des succès, certains sont des échecs. Cela vous a permis de mieux comprendre ce que peut être l’agilité dans votre contexte. Certains collaborateurs sont des supporteurs de l’Agilité, d’autres des opposants. C’est normal lorsque l’on conduit un changement dans une organisation.

Votre idée n’est pas d’imposer un passage à l’agilité systématique mais de laisser se diffuser de manière virale, en supportant, en tant que sponsor, cette transformation et ce que cela implique:

• Identifier les agents du changement.
• Leur donner les moyens d’accompagner le changement sur un rythme soutenable.
• Former les managers à leur nouvelle posture pour accompagner des équipes agiles.
• Donner du sens à la transformation avec la vision d’entreprise.

Avoir un management Agile/Lean, développer des communautés de pratiques, favoriser les forums ouverts, aller voir sur le terrain, … Autant de pratiques à découvrir.

En 2013, on développe nos pratiques managériales pour devenir plus Agile/Lean pour:

• Une agilité à plus long terme et cohérente avec l’organisation,
• polliniser d’une équipe à l’autre, d’un projet à l’autre,
• développer un état d’esprit de collaboration, de partages, d’échanges et revenir sur la première résolution:

Être  agile plus que faire de l’agile

Pour aller plus loin,  vous pouvez lire:

Radical Management, Stephen Denning

Tribal Leadership

Vous êtes intéressé par toutes ces recommandations mais vous n’avez pas le temps de lire ou de chercher toutes les informations?

Pour vous aider à suivre ces bonnes résolutions, nous vous proposons des formations états de l’art d’une journée pour faire le tour de ces approches et méthodes complémentaires: