Pourquoi parler maintenant de cette méthode des Objectives Key Results (ou Objectifs et Résultats Clés)?
Un monde en transformation
La transformation des entreprises s’accélère. Elle est portée par un monde en quête de sens et en mutation. Trop souvent, nous restons au milieu du gué de ces transformations.
Elles proviennent du terrain, pour plus d’agilité, de responsabilisation et d’autonomie. Elles sont portées également par l’entreprise. Elle est à la recherche de nouveaux modèles d’affaires et organisationnels. Parfois pour évoluer, souvent simplement pour survivre.
Et pourtant les deux vagues peinent à se rejoindre. Les transformations ont du mal à se décloisonner. Les démarches bottom-up se heurtent à des plafonds de verre. Les démarches top-down perdent leur sens lors des déploiements.
Il manque un ingrédient essentiel pour en faire une vague pyramidale. De celles qui transforment en profondeur une organisation. Il faut créer un lien fort. Entre le business et l’opérationnel et entre la stratégie et la tactique.
Historiquement, les organisations étaient hiérarchiques. Les transformations purement top-down. Les horizons de temps plus longs. Dans ce contexte déjà, les décisions stratégiques se heurtaient à la difficulté de leur exécution !
Une organisation Agile
Imaginez maintenant un monde complexe où les horizons de temps business et organisationnels sont réduits à peau de chagrin. Un monde où les décisions stratégiques peuvent être obsolètes du jour au lendemain. Nous venons de le vivre avec la pandémie. Enfin des organisations où les décisions sont un savant équilibre entre top-down et bottom-up !
On comprend toute la difficulté de prendre des décisions structurantes. Mais surtout de faire comprendre, adhérer et vivre ces décisions. Malgré tout, dans ce contexte complexe, nous lançons nos entreprises dans des transformations. Et pourtant cela les engage sur des temps longs !
Pour y arriver, les différentes initiatives du terrain et de la tête doivent trouver une cohérence. Elles doivent s’aligner pour unir leur force. Cette cohérence doit être trouver dans un contexte changeant, brumeux. Surement, les certitudes vont manquer.
Imaginez donc un engrenage faisant le pont entre la stratégie et la tactique. Et qu’il soit alimenté par tous. Cela donnera du sens au travail de tous les jours. Cela va tirer tout le monde vers le haut.
Objectives Key Results
Cet engrenage existe depuis plusieurs décennies et porte le nom d’OKR pour Objectives Key Results. C’est une évolution du management par objectif. Mais ses différences sont fondamentales. Elles expliquent son regain d’intérêt dans ce nouveau contexte professionnel :
- Exprimer ses ambitions de manière aspirationnelle,
- Encourager tous les niveaux à repenser votre façon de travailler,
- En toute transparence, créer un alignement au sein de l’entreprise,
- Chaque niveau hiérarchique définit ses propres objectifs alignés pour ajouter sa propre valeur,
- Avec un rythme adapté à l’agilité tactique déjà mis en place.
Les Objectifs et Résultats Clés ne sont pas récents. Mais la méthode revient en premier plan comme pierre angulaire pour les démarches de transformations business et organisationnelles.
Et pour moi ?
Être utile ! Cette question prend de l’ampleur au sein des collaborateurs. Y répondre c’est donner du sens à ce que l’on fait au quotidien. C’est avoir un impact significatif sur son métier, son produit, son entreprise. Car les OKR relient les actions du quotidien à la tactique. Et la tactique elle-même est reliée à la stratégie de l’entreprise, en lui donnant du sens.
A l’inverse, nos décisions et actions peuvent avoir un impact plus direct sur le produit ou le métier. Et pourquoi pas sur l’organisation, voire le business de l’entreprise ?
Cette méthode, utilisée dans nombre d’entreprises de startups aux Gafas, séduit par sa simplicité et sa promesse. Elle est pourtant difficile à mettre en œuvre concrètement.
Nous vous proposons de vous accompagner dans votre programme OKR pour en découvrir toute la portée. Que ce soit pour lancer un programme de transformation ; ou bien pour la mettre en œuvre de manière opérationnelle.
Méthode OKR, avez-vous les bases ?
Vous voulez en savoir plus sur cette méthode? Rising Goal partage les fondamentaux et dessine les contours de l’application de la méthode OKR. Cet article répond à des questions que la méthode OKR soulève d’elle-même.Quand implémenter la méthode OKR dans son organisation ? Dans quels types d’organisations appliquer la méthode OKR est-elle pertinente ? La méthode OKR, qu’est-ce c’est ? A quel moment un OKR est-il considéré comme atteint ?Vous pouvez également lire cet article sur le modèle OKR et découvrir un exemple concrêt d’OKR : Objectifs sont une description qualitative ambitieuse de ce que vous voulez atteindre. En d’autres termes, l’objectif est l’endroit où vous voulez aller. Les Résultats Clés sont une mesure quantitative de vos progrès vers cet objectif. Par conséquent, c’est la manière dont nous atteindrons l’objectif. En règle générale, vous avez 3 à 5 résultats clés par objectif. Mais c’est une erreur courante d’avoir trop de résultats clés.
Objectives Key Results
Nous vous accompagnons dans votre transition à la gestion agile des objectifs.
Coaching OKR
OKR Software
La réponse simple est oui. Mais on peut très bien commencer au niveau d’un service, IT par exemple, ça arrive souvent, sans avoir de sponsoring fort. Il faut bien commencer quleque part avant d’avoir l’adhésion de la majorité!
L’autre réponse dépend de l’intention derrière la mise en place d’une telle démarche:
Si c’est l’alignement, sans sponsoring fort, ce n’est pas la peine évidement.
Si c’est donner du sens à son travail, chercher l’impact dans ce que l’on fait, on peut très bien imaginer une démarche OKR produit portée par le/la CPO ou le/la Product Manager le cas échéant, n’engageant que les parties prenantes du produit au sein de l’entreprise.
J’imagine que comme beaucoup de démarches (toute ?) structurante cela ne peut pas s’envisager sans un sponsoring fort (et direct du DG ?) ?