S’organiser pour avoir de l’impact

S’organiser pour avoir de l’impact

Il y a quelques temps Laurence Wolff et Tiphanie Vinet écrivaient le livre blanc piloter le produit par l’impact grâce aux OKR édité par BeNext. J’avais alors accepté avec plaisir d’écrire leur préface. Ce livre décrit une façon de mettre l’impact au centre de la réflexion. Cette fois, elles reviennent avec la suite : s’organiser pour avoir de l’impact !

Je vous livre, dans cet article, mes notes de lecture de ce livre, rien d’exhaustif.

Transformation & pilotage par l’impact

Elles décrivent le cheminement pour s’organiser pour avoir de l’impact avec pour enjeu en toile de fond : le business. Avec comme toujours un fort parti pris sur cette approche par impact qui en fait tout l’intérêt.

Une transformation par impact ?

D’abord un impact produit/business assumé pour passer à l’échelle, croître ou pivoter. Puis des impacts organisationnels pour répondre aux dysfonctionnements internes qui limitent ou freinent cette croissance.

Pourquoi choisir le pilotage par l’impact ?

Parce que justement on parle de transformation, qui est un investissement.

Piloter l’organisation par l’impact que l’on souhaite obtenir au regard de la stratégie de l’entreprise et non par la transformation elle-même. La transformation n’est, bien sûr, que le moyen de réussite. Car on ne le répétera jamais assez :

The most dangerous step leaders take in pursuit of digital transformation is declaring digital transformation their goal. More than any other error, confusing the means with the end is responsible for the dismal digital track record of transformation efforts.

– MITSloan, management review

Et ce qui est vrai pour les transformations digitales l’est aussi pour les transformations en générale (on le vit encore avec la transformation agile !).

Ambition, critère de succès de la réorganisation

Piloter sa transformation par l’impact revient concrètement à définir des ambitions (objectifs stratégiques) comme critères de succès de la transformation. Et ça change tout.

Je me permets une remarque sémantique : personnellement je n’utilise pas le terme d’ambition lorsque je parle d’objectifs, même s’ils sont stratégiques. Car il fait partie de mon modèle de stratégie avec un horizon de temps de quelques années. Une ambition est plus floue et fait partie de la stratégie, un objectif est plus actionnable et fait partie de la tactique.

Et surtout il faut garder le sens de la transformation :

Se transformer POUR s’organiser pour avoir de l’impact, POUR faire un produit attractif voire désirable, POUR être plus compétitif, voire le meilleur sur le marché.

Elles distinguent 3 axes pour distinguer les impacts : impact produit / impact business / impact organisationnel

Perspectives d’impact

Ce qui résonne avec les balanced scorecard qui proposent non pas trois mais quatre perspectives :

• Client — « Comment le client nous perçoit-il ? » client et utilsateurs
• Processus — « Dans quoi devons-nous exceller ? » processus métier, produit ou service
• Apprentissage — « Peut-on continuer à nous améliorer ? » apprentissage, croissance et organisationnel
• Finances — « Comment les actionnaires nous perçoivent-ils ? » financiers et business

Même s’il existe maintenant des frameworks plus adaptés à notre contexte actuel avec des perspectives différentes, l’idée reste là : identifier les ambitions selon différents axes.

Les rôles

Le rôle de sponsor

C’est un rôle ingrat qui demande de la pugnacité et du courage car il va falloir tenir bon, maintenir le cap, à chaque revers et chaque déception. Toutes les mauvaises nouvelles auront dorénavant comme cause la transformation (et son porteur, je parle d’expérience !).

Cela fait écho à ce que l’on voit dans la sphère politique aussi !

Les impacts organisationnels sont au cœur de toute communication.

 

Telle décision est prise en regard de l’impact business x

Telle initiative a permis de faire levier sur l’impact y

Les OKRs, l’outil pour y arriver

Sans surprise, la méthode des OKRs, puisque déjà développé dans le premier livre blanc, est l’outil privilégié pour piloter sa transformation par l’impact.

Il permet d’actionner la stratégie de la transformation, en ayant toujours en ligne de mire les ambitions qui nous animent et les objectifs chiffrés pragmatiques associés.

Les OKR permettent de se concentrer, de recentrer l’ensemble des activités (réunions, décisions, …) sur le cœur du sujet, l’impact business; de prioriser l’ensemble des actions des équipiers (quels que soient leurs niveaux) au regard de l’impact qu’ils génèrent.

Et pourtant !

Les OKR sont à la mode, presque trop. Tout le monde fait des OKRs, c’est un rite obligatoire dans une entreprise moderne. La direction définit des OKR stratégiques, parfois hors sols, souvent trop nombreux, rarement vraiment communiqués. Et les équipes, comme la direction, poursuivent leurs activités sans considérer ces OKRs.

Personnellement, je mitige un peu ce point de vue. Les coachs OKR ont le biais d’intervenir dans des entreprises qui veulent ou pratiquent déjà les OKRs. C’est normal d’en voir partout. Mais je constate qu’en France nous sommes en retard sur cette nouvelle vague des OKRs. C’est encore confidentiel. Même si la vague commence doucement à prendre forme.

Des objectifs SMART pour votre transformation

On parle souvent des objectifs SMART pour les OKRs. Mais les objectifs SMART ont principalement été défini pour les objectifs individuels et leur corollaire la gestion de la performance (d’où le Achievable et le Realistic pour avoir le bonus !).

Je préfère les objectifs FAST, plus adapté aux OKRs, c’est à dire Frequently discussed, Ambitious, Specific & Transparent.

Pour qui ?

Toutes les équipes ne contribuent pas à l’ensemble des OKRs stratégiques. Et c’est normal. Frugalité et priorisation sont les maîtres mots.

C’est un vrai sujet dans les OKRs. Car toutes les équipes ne travaillent pas pour des OKRs alignés avec des objectifs stratégiques. C’est potentiellement une source de démotivation pour certains. Au point de mettre la pression sur le management pour ajouter des OKRs d’équipe qui ne sont pas des OKRs, pour rendre visible a minima leur travail.

Et l’agilité dans tout ça

L’agilité donne les moyens, l’organisation pour piloter la vie du produit par l’impact, ainsi que l’organisation nécessaire pour fabriquer ce produit. Les deux vont de pair. L’approche par cycle de l’agilité et des OKRs avec des cadences complémentaires est particulièrement intéressante.

Les cycles OKRs

Le premier cycle stratégique dure classiquement un an, constitué de quatre cycles tactiques de trois mois. Là, on adapte si nécessaire, en conservant la règle d’or : un cycle stratégique est constitué de quatre cycles tactiques de même durée.

Je ne partage pas complètement cette règle d’or, mais nous n’avons pas tous et toutes les mêmes expériences :

Personnellement, j’accompagne en ce moment 2 entreprises avec des cycles stratégiques de 6 mois et des cycles tactiques de 2 mois, ce qui convient bien à leur contexte. Ben Lamorte parle des temps de cycles tactiques qui s’allongent à 4 mois pour des cycles stratégiques d’un an.

Mais on partage l’idée que l’on adapte si nécessaire ces cycles au fur et à mesure que l’on gagne en maturité et si le contexte change.

L’avantage de cette règle d’or est d’éviter la surenchère comme le propose cet article de Gartner :

• On commence avec des objectifs stratégiques
• Puis, on enchaîne avec des objectifs CPO à 6 mois
• Ce n’est pas finit, il y a les objectifs direction de produit au trimestre
• Et enfin on termine avec les objectifs Product Manager au mois

Rien que ça ! Et ils nous épargnent des objectifs individuels…

Et voilà, quelques notes prises au fil de mes réactions. Je vous conseille la lecture de s’organiser pour avoir de l’impact !