Stratégie agile

L’agilité stratégique, pourquoi ?

Nous l’avons vu dans le précédent article, l’agilité business est un enjeu de l’entreprise dans le contexte extrèmement changeant que l’on connaît aujourd’hui. Mais nous avons vu aussi que les domaines pour y arriver sont nombreux.

Nous allons focaliser plus précisément sur un aspect de cette transformation : l’agilité stratégique,

L’agilité stratégique c’est avoir une approche adaptative de la stratégie.

Bien sur, la stratégie reste nécessaire. Comment investir sur de nouvelles compétences, de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou services sans se projeter à plusieurs mois ou plusieurs années. Sans stratégie pas d’investissement, sans investissement une organisation sera toujours à la traîne du marché.
Investir n’est pas suffisant, il faut organiser l’entreprise pour soutenir la stratégie, se mettre en ordre de marche. Or une organisation ne se transforme pas du jour au lendemain…

Mais l’approche de la stratégie quiquénale que l’on exécute par un plan stratégique ne marche plus, non plus. Il faut maintenant piloter cette stratégie, l’adapter par rapport au marché qui change, à nos apprentissages, aux opportunités qui passent, … Tout en minimisant les risques, les coûts, leur délai d’exécution, qui leur sont liés !

La stratégie est la responsabilité clé des exécutifs. Il existe une palette d’outils pour définir la stratégie. Mais l’agilité adaptative implique beaucoup d’autres choses pour les entreprise : La question de la gouvernance agile, pour être en mesure de changer de stratégie, d’avoir une structure organisationnelle qui permette ce changement et s’adapte, l’agilité organisationnelle;  et enfin de sa bonne exécution !

Exécuter une stratégie adaptative

Déjà difficile en tant normal, exécuter une stratégie qui change relève du challenge ! Le faire en embarquant tout le monde, sans frein, sans démotivation, sans shadow work pour travailler sur d’autres priorités, … La liste des éceuils est longue.

Dans les petites structures avec le/la CEO à la barre expliquant les choix et pilotant le navire, on peut y arriver. Mais dans une structure plus grande, plus complexe, il y  a beaucoup d’échecs. Beaucoup de questions :

Comment s’assurer que le temps et l’effort au sein de l’entreprise sur les différentes tâches sont alloués sur les bons sujets, les bonnes actions au bon moment par les bonnes personnes dans l’intérêt de l’entreprise et des collaborateurs ? Comment créer un pont entre la stratégie à plusieurs années et les actions et décisions du quotidien ?

Et comment s’assurer que ces actions et décisions aient le plus d’impact possible sur cette stratégie, c’est à dire qu’ils font progresser l’entreprise vers sa vision.

C’est un point central pour les exécutifs puisqu’il est question d’efficience de l’organisation existante mais également de son évolution future. Cette difficulté d’exécution n’est pas nouvelle. Nombre d’études montrent le peu de temps passé par le management sur la stratégie, et la quasi incompréhension de la stratégie au niveau des collaborateurs.

Si elle n’est pas nouvelle, cette difficulté est amplifiée de nos jours par le contexte complexe. Si la stratégie existe mais quelle s’adapte, comment déployer de nouvelles stratégies régulièrement au sein de l’entreprise ?

Et surtout :

Comment exécuter ces stratégies ambitieuses dans des circonstances très incertaines ?

Pas de stratégie agile sans une exécution adaptée !

C’est une évidence, une lapalissade, d’accord. Mais quelle réponse concrête apportée ?

L’agilité opérationnelle, une première brique

Les transformations agiles entreprises ces derniers années ont amorcé ce voyage avec l’agilité opérationnelle des équipes. Un des principes a été de construire des équipes auto-organisées (et non auto-gérées) afin de pouvoir déléguer les prises de décisions opérationnelles dans les équipes. Le quoi faire et comment s’organiser pour y arriver, et s’améliorer.

L’agilité tactique, le rouage manquant

Mais la réponse de ces méthodes n’est pas suffisante. Il manque un rouage entre l’agilité stratégique et l’agilité opérationnelle, pour faire le lien de la vision à l’exécution, et aux résultats. Et la réponse n’est pas à trouver dans l’usine à gaz des frameworks d’agilité à l’échelle, qui masque ce principe simple en apparence :

Car la clé réside dans le principe de délégation des prises de décisions tactiques dans les équipes !

Qu’est-ce que cela veut dire ?

Et bien que les équipes peuvent identifier des opportunités pour exécuter la stratégie. Elles en ont le mandat et la capacité.

Concrètement, il ne s’agit pas de répondre à la question : que fait-on aujourd’hui et comment s’organise-t-on pour y arriver ensemble ? C’est la première brique de l’agilité qui y répond très bien. Mais plutôt

Où devons/pouvons/voulons-nous  être dans quelques mois pour faire progresser notre stratégie vers notre vision ?

Cela ne peut être pise en place que si, là aussi, et c’est la seconde clé :

Ce principe de délégation est associé à des boucles de feedback permettant aux exécutifs de comprendre et réagir rapidement localement si besoin.

On reprend les principes de l’agilité bien sûr. Mais les feedbacks sont plus managériaux que pour l’agilité opérationnelle.

A ce double titre, la méthode des OKRs répond à cet enjeu. Cet article permet de mieux comprendre la place des OKRs vis-à-vis de la stratégie.